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二台塑集团世界塑胶之王（第1页）

二、台塑集团——世界塑胶之王

1957年4月，台湾第一家PVC塑胶粉工厂建厂完竣，开始生产，开创了台湾塑胶工业的先河，那就是台湾塑胶工业股份有限公司，每月产能120公吨。

1981年，第二次石油危机和国际保护主义的冲击意犹未尽，世界经济继续衰退。美国许多石化业者在缩减生产，甚至出让设备厂房。台塑却在这个时候买进卜内门化学公司（ICI）在美国路易斯安那州（Louisiana）红巴顿郡（Bate）生产二氯乙烷（EDC）和氯乙烯单体（VCM）的工厂，以及Stauffer化学公司在德拉瓦州（DelaVC的工厂。专家学者对台塑在景气恶化中接手这两家亏损的工厂，都持观望态度。结果，台塑的经营管理使这两家工厂人员精简，产量提高，接着景气逐渐复生，业绩也转亏为盈。同时，台塑于1978年开始在德州（Texas）安乐角（Pointfort）。。

所兴建生产EDC、VCM和PVC的工厂也已落成。于是台塑的PVC总产能，包括国内、国外各厂增加到每年93万吨，超越美国PVC巨擘——Goodrich的85万吨，而登上世界PVC工业的王座。

□四十年来的成长

台塑的前身——福懋塑胶工业公司于1954年10月成立，1957年建厂完工开始生产PVC时，增资并易名为台湾塑胶工业股份有限公司，王永庆为主要股东及实际经营者。

4O多年来，随着台湾经济建设的推动及石化工业的发展，台塑不断成长壮大。1965年该公司合并宜兰县冬山电石厂，并在高雄设立前镇碱氯厂，更自1973年起在高雄仁武地区次第扩建或增建碱厂、氯乙烯厂、塑胶厂，以充实塑胶原料来源。而在采取多元化经营策略下，它于1966年在前镇厂区增设厂房生产聚丙烯腈纤维（台丽朗），次年又在关渡设立纤维加工厂，1969年更合并了三峡志和纤维厂，组成一坚强的纤维加工体系。同年，台塑也设立机械厂，承造企业内的机械设备，以求自力自足，节省购买机械设备的外汇支出。1973年机械厂扩充并迁至仁武厂区，不但承制企业内的设备，也参加岛内（如中油、中船）及国外（如巴西）厂商的建厂工程，使该公司业务更加多元化。此外，配合中油公司第四套轻油裂解设备计划，台塑于1981年在高雄县林园工业区投资筹设年产12万吨高度聚乙烯（HDPE）及年产28500吨丙烯酸与酯类工厂，建厂于1983年底完竣，1984年4月试车顺利后开始生产。

如今台塑在台湾拥有六大事业部（塑胶、台丽朗、台纤、电石、机械和聚烯），及七大厂区（高雄厂、仁武厂、前镇厂、冬山厂、关渡厂、三峡厂和林园厂）。厂区之广大，设备之宏伟，除国营中油公司外，恐无出其右者。

受到石油危机的冲击，台塑积极在海外开辟原料来源，赴美建厂、买厂。

而为了使在美国生产的原料能如期运送回岛，供应岛内需求，台塑乃斥资3500多万美元向日本订购两艘化学槽船。“台塑一号”和“台塑二号”在1981年4月启航，首开台湾厂商拥有化学槽船之先声。“台塑三号”目前正委由中船公司建造，也为中船公司创下承造化学槽船之实例。台塑开启的先例尚不仅于此，它在美国建厂，即是亚洲石化工业者的前锋，接手ICI的红巴顿郡厂和Stauffer的德拉瓦州厂，使业绩转亏为盈，证实了它的经营管理制度优于欧美先进石化业者。尤其它在不景气中保住了数百名美国人的工作，想当年台塑创立时接受美方支助，如今美方收到回馈了。

□慧眼识英才

50年代，台湾第一期经济计划有了成效。政府也体认到经济建设中工业的重要性，要发展台湾经济，必须使它从农业社会步向工业社会。于是委请美国怀特工程公司（I。G。White）前来进行市场调查及投资可行性研究，提出合乎设厂可行性的工业。结果，PVC（聚氯乙烯）工业被列为重要项目之一。

当时美援会的负责人尹仲容主持经济策划，力主建立PVC等工业，他主动找工商人士，鼓励他们运用美援来投资经营。但是，当时大家对PVC认识不够，加上市场小，需求量少，生产起来成本必然高昂，因此兴趣缺乏。王永庆虽然知道台湾生产烧碱，在制造过程中约有7O％的氯气废弃掉，这些氯气应可用来制造PVC粉。可是，他仍觉得对PVC这一行业不够深入，不敢贸然投入，而他有意经营的轮胎业却被别人捷足先登了。结果，何传的弟弟何义被选为创办塑胶工业的辅导对象，为此何义前往欧美考察，回来反而意兴萧索。那时候岛内已有的塑胶加工业，每个月只需要10吨PVC粉，与怀特工程公司所建议的每月120吨产量相去甚远，况且设立日产4吨的工厂，实在不合经济效益。因此，即使有美援673000美元的贷款，可以从日本进口生产设备，政府更提出赋税减免的优惠办法鼓励，何义还是决定放弃。此时，尹仲容想到了曾申请轮胎业的王永庆。

王永庆根据日本当时月产3000吨的资料分析，当时台湾人口是日本的11O，按此比例，我们每个月可以生产300吨。如此，怀特工程公司建议的每月120吨产能相当保守。王永庆便在尹仲容鼓励与期许下应允承办。在何义放弃时，政府有不少人主张由公营单位接办。尹仲容却力排众议，毅然推荐王永庆，从今日台塑的成就看来，尹仲容真是慧眼独具。

王永庆出生于台北县的贫苦农家，父亲体弱多病，作为长子的他从小就要帮忙家计。15岁那年，他只身离家到嘉义当米店小工，16岁自己开米店，就展露他的生意头脑。当时，日本人开的米店到下午6点休息，他则工作到晚上1O点半。因此，在日据时代差别待遇下，他的业绩也能胜过日本人。今天台塑人一星期要上六天班，或许是缘自于此！王永庆还预估顾客的食米进度，在他们断米之前主动联络送米，不但保住旧客，也招来新知。同时他记住顾客有钱付款的日子，如在公务员发饷那天上门收款，总能达到目的。

王永庆早年也开过砖厂，经营过木材业，都有所成，但塑胶业给了他最大的挑战与最高成就。

□创业艰难，愈挫愈奋

1957年1O月台塑开工生产PVC粉半年后，竟然连一公斤的产品都没卖出去。原来塑胶加工业者风闻政府要在台塑建厂后，管制PVC进口予以保护，他们担心台塑生产的PVC质量欠佳，便提前把好几个月总共数十吨的需要量一次进口。另一方面，每个月的产量只有12O吨，量少成本高，售价就贵了，自然乏人问津，真没想到台塑创业伊始就遭遇存亡关头，其经营者面临成败的考验。进退维谷之际，王永庆毅然决定扩充产量，以减少成本降低售价。

同时，他也领悟到PVC只是一种原料，要经过加工后制成各种日用品如塑胶薄膜、塑胶布、塑胶皮，甚而制成沙发皮面、皮包、塑胶鞋以及水管、电线配管等，用途才会广，用量才会大，于是，台塑扩充设备，使产量增加到每月200吨。而“求人不如求己”南亚塑胶加工厂及新东塑胶制品厂于是应运而生，采用台塑的PVC粉，加工制成雨衣、浴室帘布、婴儿尿裤，及塑胶管等拓开外销市场。如此惨淡经营，终于给台塑打开一条出路。这番挫折与应变，倒为台塑导引出发展方向——自力自足，开发高附加价值的产品，以及与下游加工业者唇齿相依，共存共荣。

正当产销业务步入坦途之际，台塑高雄厂竟于1968年12月9日发生大火，造成1人死亡、1O人受伤及将近2000万元的财物损失。遭此变故，台塑董事长和总经理连袂搭乘飞机到高雄现场处理，并声称尽速修复厂房，五日后部分恢复开工，一个月内恢复全面开工，而且产品依旧原价供应，绝不趁市场供不应求之际提高价格。王董事长表示，PVC原料厂与加工厂的关系是长期而密切的，彼此交易绝不是一次就了断，没有加工厂的推广，原料就无法推销，因此双方应保持良好合作，在售价上原料厂尤其不就能轻易变动。

□与下游共存共荣

台塑一直本着与下游厂商共存共荣这种原则。198O年，油价的困扰和保护主义的盛行，使得国际经济情势陷入困境。PVC原料在一月底涨价，但台塑顾及下游加工厂的转嫁负荷能力，而维持PVC售价，自行吸收成本涨幅。

受此影响，台塑于该年8月4日召开董事会时，将营业目标修正降低：营业收入减13亿元，盈利减6000余万元。

至今，台塑的经营者仍一再肯定下游加工厂商的贡献。

1984年7月1日在美国北美华人学术研讨会上，王永庆说：“。。台塑公司能有此长足之发展，除了一己之苦心追求外，主要就是依赖1500余家下游加工厂充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线大力拓展国际市场。”又说“。。若无这些为数众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工业。”同年台塑在林园工业区的HDPE厂试车顺利正式生产后，廉价供应嘉惠下游加工厂商，同时贯彻其“薄利多销”的经营策略。

□集中管理，合理经营

追求经营管理合理化是台塑列为最优先的目标，而该公司的经营管理也一直受到工商企业界推崇，甚至奉为圭臬。台塑的经营主体在生产单位的事业部，主要的管理制度如下：

（一）事业部制度：为符合产销一元化与责任经营的原则，台塑按其产业类别划分为若干事业部，目的在使各个事业部能够实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标。

另外，为了追求经营的更合理化，同时实施“利润中心”制度，事业部以厂别或产品别各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和产出的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属。