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精心培养管理骨干（第1页）

精心培养管理骨干

身为企业领导，你可以环顾四周，看看部属是否拥有类似的特质，最好的方法是从你的办公桌后面冷眼旁观他们工作的样子，例如：他们与同仁、顾客、主管、下级员工共事时，显现何种专业特长?在压力之下，或是工作脱离原先计划的轨道时，他们所表现的领导特质又是什么?他们所展现的哪一些特质和你自己的领导风格最相似?或者，他们的行事与你的风格有何不同?你能够在两者之间找到彼此吻合的交集吗?

如果你觉得自己已经找到一位或多位适合的骨干人选，接下来就把他们请进你的办公室，和他们讨论你的想法和计划，看看他们是否有同感。有些人喜欢有安逸、保障性质的工作，无意改变现状或往上爬；另一些人对改变的态度比较开放，当你对他们解释你的计划时，马上就显得跃跃欲试。你的选择过程应该保持非正式的基调，目的是言谈之间透露这样的讯息：“我已经观察你的工作有一段时间了，我认为你拥有的一些实力显示你可能做个出色的领导人。我愿意帮助你，反过来，我也能从你这里获得一些帮助。”

获得你青睐的人选者应该立即展开学习的历程，基于你对他工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位入选者发展必要技巧时，最需要下工夫和他人协助的地方又在哪里。

在这个**过程里，你可以正式的，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，深入细节或是抓住原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导线上，反之，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援；对你的骨干来说，也是一样的意义。

也许你很忙，**人才所能做的毕竟有限，有时候你必须给部属更多自由，任由他们去进行工作；如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予人才以真正的责任和新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之策，你会感到非常惊讶。

有朝一日，这些部属回顾今天的情况，同时发现他们已经不需要向你求助能解决问题时，表示他们也已学习到这项赋权给部属的领导技巧了。切记，当你第一次授权给“侍臣”助手时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率的决定：“好吧，既然第一次交给他一项大计划他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。”事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个部属有没有从犯错中学到教训，这意味身为领导和考绩人的你，必须花长一点时间，才能得到最适切的观察。

等观察时期告一段落之后，就是你插手的时候了。你可以提供一些建议、做一些调整、给部属一些建设性的批评、提供咨询，或是其他类似的矫正协助。惟有获得你的回馈，部属才可能学习和发展新的技能；他们需要了解哪些事情做得对，哪些又做得不好。

这时候你的角色是指引受训部属新的方向，并且协助他们解决训练过程中碰到的问题，你应该要表现出敏感度高、有人情味、机智练达的特质来。

犯错是人之常情，就像写错字需要橡皮擦，划破了皮需要绷带一样。有些错误固然会酿成无法弥补的灾祸，可是也有无数小过错是微不足道的。你的工作是拟定处理出错事件与犯错员工的政策，并且让每个人回到工作岗位上。

你应该把目光放在大局上，将心力焦点集中在这位受训助手最终的成就与长远的收获上。再提醒一次，这时候你仍然需极大的耐心，部属需要知道你不会在他们一出错时就出言责备，如此一来，如果他们真的犯了错，就会以更好的表现来证明他们并非不能做好，给他们一次机会吧!

良好的领导人也是最会打气的人，即使在事情似乎一塌糊涂、无可救药时，他们也能鼓舞起员工的士气。这些领导人以言行来证明他们的计划终究会成功。在组织太平无事、业绩良好景气一片繁荣的时候，许多管理人可以担当为员工打气的任务，可是在局势困顿、样样不顺利的时候，惟有领导人知道如何锻炼、训斥、教导、赞美部属，使他们重新充满希望。

领导人懂得善用诚心的赞美与积极的支援，有时候更不惜出借自己的肩膀，让遭遇挫折的员工尽情倚靠、哭诉。不论事情顺不顺利，员工都需要有这样的意识：他们可以随时向你寻求建议与支持。

有时为了培育部属成为真正领导人，然后协助他们挑选自己的部属，这么做能够使培训公司骨干的过程自动重复展开，也能使公司上下体会到新的骨干已然诞生。