正文 第19节：第二章 技术市场化，市场技术化(10)

    华为工程师的操作指导书巧妙的将工程师需要的商业意识、商业技能融入日常的作业行为中，既便于操作又易于考量。例如，我们无法考量一个售前工程师是否具有良好的商业意识，但是他如果能够按操作指导书的要求在拜访客户前详细收集信息、充分准备资料；在拜访时提出正确的问题，能根据事前的准备对现场的不同情况做出相应的调整；拜访后及时总结，提出相应策略，这个过程既培养了他的商业意识，也形成了他的商业技能。如果他能认真遵照有关要求操作，我们就认为他具备了良好的商业意识和技能。

    华为工程师任职资格标准最重要的一点就是从成果出发，对工程师以市场贡献为重点进行考量。在华为的工程师任职资格标准中，对售前工程师、研发工程师、售后工程师，都从市场成果的角度进行了要求：

    售前工程师：从被动技术方案设计到主动方案营销，提炼卖点，引导销售成功。

    研发工程师：关注市场需求，对产品能否在市场上获得成功负责。

    售后工程师：从被动服务到主动创造客户价值、营造收费氛围、发现客户需求、拓展服务领域。

    以上是从大类的角度进行的宏观要求。对于具体到不同类别、不同层级的工程师，华为都规定了非常详细的衡量成果。成果是最容易衡量的，也是大家最容易关注到的，正因如此，华为工程师得以从技术工程师转变为商业工程师。

    在建立工程师任职资格标准的基础上，华为通过“培训培训再培训”，按照资格要求开展了大量的商业化课程培训。从华为后来的培训课程设置中，我们可以看出建立商业工程师任职资格标准所起到的巨大作用。例如，华为先后对市场人员进行过国学、奢侈品知识培训等，如果不在事先完成商业工程师的角色转变和相关任职资格标准的建立，人们都很难想象这些培训课程跟售前工程师们有什么关系。如今，这些课程的设置更深入的反映了华为在商业化方面的超前思维和务实作风，华为近几年的巨大成功，足以证明这一点。

    为了使商业工程师队伍的建设更为迅速、更为有效、更为深入，华为采取了许多相关的配套措施，例如：

    没有市场一线经验的研发人员不能提拔。公司明确规定，每年必须有一定比例的研发人员走向市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。

    成立战略市场部。主要由技术工程师出身的人员担任，这些人凭着对技术的敏感，把触角伸到市场的每一个角落，深入了解客户当前和未来的需求，他们成了华为前进过程中的“侦察连”。

    从市场的角度考核研发人员。评价研发人员，不仅仅是技术、开发周期维度，更重要的是新产品获利、上市周期等指标。