正文 第10节：第二章 技术市场化，市场技术化(1)

    第二章      技术市场化，市场技术化

    华为没有院士，只有“院土”（商业工程师）。要想成为院士，就不要来华为。

    ——任正非

    从比尔?盖茨的首富说起

    “其兴也勃焉，其亡也忽焉。”用这句话来描述商业竞争的残酷性和变幻无常的风险性最合适不过。曾经靠技术领先获得优势的企业逐渐淡出商业舞台，取而代之的是那些在“技术商业化”方面有着卓越能力的企业。

    当贝尔实验室和IBM走下坡路的时候，微软作为高科技企业和知名品牌的代表者崛起了。与其说微软在上世纪90年代的崛起是一个商业神话，不如说这是新商业模式适应新市场环境的必然结果。

    说比尔?盖茨是一个电脑技术天才是不准确的，确切地说他是一个深谙如何利用经营技术的天才。微软在IBM没落的时候崛起，似乎一开始就吸取了IBM的教训，即聘用一大批既懂技术又善于经营的高素质人才来经营公司。微软的管理人员和工程师，似乎和比尔?盖茨是从同一个模板上刻出来的：这些人都深刻理解软件技术以及如何将这种技术转化为市场需要的东西。

    如果总裁、管理人员及工程师们真正理解他们的技术和市场，那么公司就能始终走在别人前面，因此，微软总是能在市场的激烈竞争中操作自如，叱咤风云。

    微软公司为此专门组建了职能交叉的专家小组，以便把这种技术商业化的能力以组织的形式进行强化。同时，微软不断地向未来进军，不断创新，并且找到了一种令技术实现市场价值最大化的办法，即把大规模市场作为目标，开发出了理论上让每个家庭、每个人都能使用的产品。

    从最近20年的全球经济进程来看，微软崛起的另一层意义在于，它引领了一批新兴企业，正式宣布一种新商业模式的诞生（尽管该模式非微软首创），无论是西方还是东方，我们都可以看到，近20年来，在那些活跃在市场上具有旺盛生命力的领先企业身上，都印刻着这种商业模式。

    特别需要提及的是，曾一度没落的IBM一旦真正面对自己的问题，就立刻发起强大的变革，在技术商业化道路上演绎了新的神话。重新站起来的“蓝色巨人”不但夺回了失去的市场，走到行业的最前端，而且在商业运作模式上更为成功，还帮助一大批企业构建了世界级水平的组织体系，其中就包括中国的华为。后者在短短20年时间里实现了从一无所有到250亿美元的井喷式增长，毫无争议的跨入了世界500强之列，其速度之快、效率之高，堪称奇迹。

    这些新的世界领袖级企业的成功，似乎暗示了一条很重要的商业规律：市场和技术应该是同一个东西，反过来说，如果你不能把它们有机的结合起来，就会在竞争中失败。